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徐直军答华为焦点问题实录  

2013-04-26 22:33:04|  分类: 新闻分析 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 近几日,国际、国内媒体纷纷对“华为将放弃美国市场”的话题进行了热烈的讨论和报道。而事实上,话题的导火索源于华为常务副总裁徐直军在2013年深圳华为全球分析师大会上对未来华为业务市场问题的一句伴有幽默风格的回答:

“运营商网络我们已经覆盖全球,

(翻译)

未来的增长点肯定是在发达国家,

(翻译)

不包括美国。

(全场笑,翻译)”

然而,就是这句“不包括美国”让某媒体下了一个重大结论——华为将放弃美国市场。

作为在现场全程参与和倾听徐直军与分析师对话环节的记者,我认为对这一讨论最好的回应是向读者呈现一个真实的会议现场。

在1小时的精彩而轻松的问答环节中,徐直军回答了一系列关于华为战略的焦点问题。问题涉及华为的三大业务(运营商、企业、终端)如何融合并产生协同效应、华为与合作伙伴的关系、华为的兼并收购策略、华为不同业务的不同区域重点、企业业务的目标、云计算的战略、轮值CEO制度等等。

从徐直军的问答中,可以大致提炼出以下结论和趋势:

1)  未来企业IT将从过去提升效率的支持部门转变为可以创造效益的生产部门;

2)  华为的三大业务的核心仍然是运营商网络,企业业务和终端业务围绕创造更多数据流,让运营商不断产生增加网络覆盖和扩容需求为目标;

3)  2012实验室是华为研发的重要组成部分;

4)  华为的企业业务不直接面对最终客户,做“产品集成商”,并坚持“被集成”的战略

5)  华为运营商业务直接面对客户,但会在某些业务上与战略合作伙伴合作;

6)  华为不会以兼并、收购作为获取增长的主要方式,但不排除购买一些小的技术型和市场型公司以增强竞争力;

7)  华为广告策略将始终围绕ICT(信息通讯技术);

8)  华为三大业务在不同区域的增长机会和市场重点:运营商网络未来的增长点在发达国家(美国除外);企业业务将集中在中国、欧洲两大区域市场,外加26个有企业业务的国家;终端业务的重点是有智能手机需求的国家;

9)  2017年,企业业务预计达到100亿美元的营收;

10)华为云计算战略的两大使命:一是利用云计算的技术和理念改变企业IT的结构,华为提供企业IT基础设施;二是用云计算技术改变电信行业;

11)2013年,华为企业IT(包括云计算和云存储)将做到8-10亿美元收入;

12)轮值CEO制度是否成功要靠未来证明。

以下是我根据现场录音整理的问答记录。整理过程中有可能因为将口语变为书面语,以及现场的噪音干扰,产生部分遗漏、疏忽和不准确,敬请读者谅解和指正。

实录详见:

徐直军(下文简称徐):非常欢迎各位分析师和媒体朋友们参加我们的第10届分析师会议,这里有我们很多老朋友,去年第9届会议我也与他们在此见面。

抱歉,一直希望解决英语的问题,但一直没有解决。

当然,任何问题都很欢迎。

问:如果我是一个大的跨国组织的CIO(首席信息官),我第一次与华为见面,我想了解华为是谁,华为能为我的组织带来什么,您如何回答?

徐:这是一个很挑战的问题。我们比较习惯和运营商交流,我们能给运营商带来什么。但是现在面对企业的CIO,我们也希望能够找到更好地与他们交流的方法。

我们企业内部也有CIO,他的职责是负责我们内部的系统管理和建设,提高企业的运营效率。那我们能否帮助企业同样提高他们的效率呢?这是我们希望能够做到的——给客户带来价值。

但我们认为未来(企业)IT的角色定位会发生变化:从一个支持型的角色变成一个生产型的角色。企业要通过他们的IT系统来直接面向客户,而不是像过去那样通过很多其它渠道再去面向客户。从这个角度来讲,我们为CIO带来的价值就大了:它不仅仅是提升效率,而且创造收入、提升盈利、提升客户满意度,让交易变得更简单、更顺畅。这就是我们可能给他们带来的价值。

问:您能否举例说明我们的3个BG(Business Group,业务部门)之间如何达到了彼此的协同效应?

徐:这是去年一个同样的问题。

提问者:是的,去年也是我问的。(全场笑)

徐:我们的主要业务目前还是在运营商领域。我们希望运营商不断扩容,这样我们才能不断提高收入、增加盈利。因此,我们希望我们能够帮助运营商找到提升数据流量的方式,让他们的网络覆盖越来越多、越来越广的用户。

那么如何让运营商的网络使用的人越来越多,覆盖的范围越来越广呢?这就是我们其它两大业务发挥作用的领域了。一方面,我们做智能手机,让消费者通过智能手机来创造信息、消费信息,使得运营商的容量需求越来越大。所以现在无论是LTE,还是3G,都不断在扩容。我们一直有一个使命:让所有人都用上智能手机。这样运营商的需求变大了,我们的价值就大了。

另一方面,对于企业来讲,如果我们把企业的IT系统从支持系统转变为一个生产系统,那么企业再接到运营商的网络上,这样数据流量也会增大。

所以我们3个BG互相作用,目标是让我们的网络能够覆盖得越来越广,使得网络的容量不断增大,然后我们的管道建得越来越粗。

我们的消费者终端BG虽然直接面对消费者,但是不允许做不产生网络数据流量的终端。

问:在2012年的研发投入中,华为的3个BG分别投入多少?根据2017年华为的发展规划,3大BG的研发投入比例又会有哪些变化?

徐:要把我们的研发投入简单的分到3个BG是比较难的,尤其我们的企业和运营商是很难分开的。我们的整个研发投入可以从4块来看:3个BG加2012实验室。至于他们分别是多少,因为我们内部没有细分,所以一下子很难把这个数字说得很清楚。

问:在企业业务方面,华为将如何让合作伙伴,包括运营商和集成商,与你们更好的合作?

徐:我们昨天还在重新讨论我们“被集成”的战略。我们提出“被集成”的概念,目的就是更好地与合作伙伴包容,更好地面向企业客户,给他们创造价值。

从两个方面来看。一方面,我们定位只做“产品集成商”,聚焦在集成的层面,不是把所有的东西都做完;另一方面,我们不直接面向客户来做交易和签合同,如果我们直接面向客户投标、交易,那么就会与我们的伙伴直接竞争。我们会支持我们的合作伙伴去直接面向客户。这就是我们“被集成”的两个方面。

我们如果能做到以上两方面,让合作伙伴信任我们,我们与合作伙伴的合作就会越来越好。这是聚焦在“被集成”三个字的解释。

问:那你们会放弃这三个字吗?

徐:不放弃!好不容易搞到这三个字,为什么要放弃呢?(全场笑)

问:这是一个关于运营商与渠道合作伙伴战略的问题。我想了解在这一块,我们与埃森哲、IBM这些类似的系统集成商合作,目前进展怎样?未来一、两年的合作有什么新打算?

徐:我们对电信运营商的策略是直接面向客户做交易和销售。在网络设备这一块,我们有能力这么做。而在另一些业务中,我们在面向客户时需要合作伙伴的支持。在这种情况下,我们有两种方式:一是我们和合作伙伴埃森哲、IBM等共同面向客户,共同销售,这一方式在去年进展还可以;二是我们直接面向客户,或者在伙伴的支持下获得项目,然后再采购合作伙伴的产品和解决方案。

所以,我们面向运营商的策略是很清晰的,直接面向客户,不躲在后面,这与企业业务不同。

问:我们看到华为的一些竞争对手,通过收购的方式来获取市场和竞争能力,比如爱立信、思科。华为是否将完全靠内驱性的增长来获得业务发展?如果是,那么华为未来会有所改变吗?

徐:过去25年,我们是靠内驱的方式来获得成长。面向长远的未来,我们仍然会通过这样的方式来获得增长。因为我们没有资本化(编者注:指上市),所以我们不可能有大的现金流来做兼并、收购。但也不排除,我们会做一些小规模的技术或市场公司的购买,以此来增强我们的竞争力,但主要我们还是会靠自己。

问:这是一个关于销售组织的问题。假如华为有一个大客户,他想购买我们的网络设备、企业产品以及终端产品,现在是我们的三个业务部门的销售团队去介绍各自的产品,还是一个团队将整个解决方案推向客户?我们有没有计划去做出调整和改变?

徐:这的确是我们内部一直在花时间讨论的问题。目前来讲,我们是按照客户的类别来提供这三个业务单元的服务的:运营商客户由运营商销售团队来面对,企业客户由企业销售面对,消费者由消费者团队面对。所以,在面向某一类客户时,我们的销售团队只有一个,产品是可以组织支持的。但也有一些特殊情况,比如有些客户他们是属于运营商的,但是他们又有庞大的企业业务,他们是运营商里面的一个部门或子公司,这时我们的企业销售团队会与他们交流。

现在我们是这么做的,但不是说未来一点变化没有。

问:能否介绍华为的广告战略?这个广告战略在华为的3个BG是如何落实的?

徐:这个问题我们去年已经有介绍,所以就不多介绍了,具体在我们的网站上可以查到。

我们的广告战略实际上与华为的产业战略是一致的。我们的目标是围绕我们的业务,让广告覆盖得越来越广、受众越来越多。我们的3大BG分别在广告生态系统中承担不同的责任,但是我们整体来讲,我们会聚焦在ICT(通讯信息技术)产业,不会做其它的。

问:面向未来,我们如何看待这3大BG在不同区域的增长机会?我们的具体策略是什么?

徐:运营商网络我们已经覆盖全球,未来的增长肯定是在发达国家,不包括美国(全场笑);

企业业务肯定是有企业的地方才有业务。去年,企业业务我们聚焦在欧洲和中国,外加26个有企业的国家。企业业务主要就在这两大区域加26个国家;

消费者业务,我们也会在在过去业务的基础上进一步扩展到三、四十个国家,尤其是智能手机需求量大的国家会是我们的重点市场。

总之,我们会将有限的资源集中到一些需求集中的市场,使得我们在一个市场上能够迅速增长。

问:我去年我也参加了这个会议。去年,我们说到2017年,我们的企业业务要做到150亿美元的规模,但根据今年的介绍,我估计2017年我们只能做到一半的水平,这是否意味着我们的策略有所调整?

徐:首先,企业业务的收入必须来自有企业的地方。我们现在聚焦的两大区域加26个国家应该是占全球企业市场至少90%以上的市场规模。但是从未来策略角度来讲,根据我们去年的业绩,我们确实可能不能达到2017年150亿美元的预期。但这不是因为区域聚焦的原因,这主要是我们对市场的理解有关。尽管企业业务部自己很有信心,但是我们认为,到2017年,他们如果能够超过100亿美元已经不错了。

问:能否介绍2012年华为讨论的云计算战略有何变化和发展?去年收入多少?今年有何目标?

徐:华为的云计算的战略一直没有什么变化。我们做云计算有两大使命:一是利用云计算的技术和理念改变企业IT的结构,进入IT市场,希望在IT基础设施方面成为一个玩家;二是我们认为云计算的技术会像IT技术一样改变电信行业,我们投资云计算,是希望电信网络在走向未来的过程中进一步构筑领先优势。

在云计算方面,去年我们推出了一系列的产品。我们希望企业和运营商在把IT系统“云化”和虚拟化的过程中,我们能够抓住机会。

去年的收入我记不清楚了,今年我们希望企业IT的业务,包括云计算和存储,做到8-10亿美金。

(此处省略一个较为技术的问题)

问:我的问题关于轮值CEO的制度。我们大多数公司都只有一个CEO,对我们来说,很难理解有几个CEO怎么能运转起来?请解释这一制度怎么能给华为带来更强的竞争力?

徐:这个问题我已经回答过好多次。我们现在的轮值CEO有3个,3个人每人轮值半年。我们3个人是一个团队,共同履行CEO的职能,一个人办的事情分给3个人。我们3人又各自有专注的领域。

至于说我们开创了一个新的模式,这个模式能否成功,要靠未来来证明:未来华为成功了,那么这个模式就成功,未来华为没成功,那么这个模式就不成功。(全场笑)

(问答结束,全场掌声)

徐:非常感谢大家来参加这次分析师大会。华为现在涉足3个业务领域,我们知道,在历史上没有一家公司能够很好的同时在运营商、企业和终端3个领域运作,华为要是成功,也是个奇迹。

华为清楚我们在未来面临的挑战。面向未来,我们会更加聚焦在自己的业务领域,以获得有效的增长。同时也会更加开放、透明,营造一个适合华为持续生存和发展的商业环境。非常感谢各位一直关注华为,也在促进华为进步。

我们非常愿意在未来继续与各位分享华为的成功,以及华为的失败!

Thank you very much!

(结束)


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